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主  题: 用友助力中建国际实现集团财务管理
发布日期: 2008/7/8 18:50:59 昂利万报表打印控件
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目标产品:集团财务管理软件

  现有家底:各分公司有自己的财务软件

  采购动机:实现中建国际集团对下级公司和直管项目的监控,逐步实现预算成本控制和数据集中。

  要求底线:统一各分公司财务核算,实现核算统一,数据集中。

  备选厂商:Oracle、用友、新中大、金蝶

  选择理由:1.企业规模大,实力雄厚,后续服务好。2.中建总公司和用友早就建立了长期合作关系,系统能兼容。

  2002年,当中建国际建设公司财务经理刘东海成为中建国际信息化建设的实施负责人时,他心里是战战兢兢、如履薄冰的。至今,刘东海还在说,我是IT的外行。

  可是,当时的中建国际不得不求助于信息化。当一艘巨型的航空母舰无法即时回收太多出海的子舰时,中建国际感觉到了危机和挑战。

       分散而庞大体系的副作用

  年轻的中建国际建设公司是国内最大的建筑企业中建总公司所属的全资直营子公司。2002年,中建总公司开始了改革之旅,将其海外业务及部分国内业务注入中建国际并合并重组。中建国际总部位于北京,在上海、天津、重庆、广州、西安、成都等主要中心城市以及美国、新加坡、日本、韩国、俄罗斯等国家和地区管理32个分支机构。

  由于年轻,所以健康。跟一般的建筑集团企业相比,中建国际的管理显得要规范得多。但是,由于下属企业多而分散,项目众多,中建国际的管理难免存在建筑企业的通病:管理粗放、管理滞后、信息屏蔽、资源浪费。

  从2002年开始,中建总公司对财务管理进行了改革,因为当时各个单位使用不同的财务软件,有些单位还停留在手工记账的状态。

  当改革的步伐推进到中建国际时,中建国际总部发现自己不同单位和部门之间使用不同版本的软件,其核算方法也不相同。所有项目单独设账软件中的账套有无限增加的趋势,数据备份的难度越来越大。没有统一的核算体系,造成相同的业务反映出来的情况各不相同。这导致总公司无法及时掌握各个工程项目的费用发生情况及其盈亏状况。

  更严重的是,由于缺乏有效的监管,财务信息透明度不足,时效性差,总公司的财务监管力度不够,信息不透明、不及时、不集成,集团总部财务风险在加大;其次,资金管理松散,使用效率低下,多头开户,投资随意性大,集团公司很难掌握下属企业的资金状况,很难实现集团资金的统一调拨和均衡调配;预算管理薄弱并且执行困难,没有预算或者没有统一的预算管理体系,即使有简单的预算管理或有预算,但无法落实;工程项目管理不够精细化,项目预算、合同管理、物资管理、施工管理比较粗放,成本核算滞后。

       三个否决

  怎么办?财务,是一个集团企业的命脉,抓住了财务,也就抓住了七寸。从财务上有效地把控各个下属企业,实现中建国际集团对下级公司和直管项目的监控,逐步达到预算成本控制和数据集中,就是中建国际的基本目标。而这一目标,需要信息化的手段来辅助实现。

  刘东海经过半年左右翔实的调研之后,开始了选型之路。

  软件选型时,中建国际不希望仅仅是选择一家软件供应商,而是一个信息化的长期合作伙伴,以满足中建国际管理水平持续提高的需要。新中大、用友、金蝶和Oracle等企业陆续和中建国际进行了沟通。

  严格来说,这些企业各有各的长处。刘东海认为,Oracle对项目管理很有优势,而在建筑行业中项目管理举足轻重。但是考虑到中国集团企业管理的特殊性,以及实施的难度,中建国际的信息化领导小组没有考虑使用国外的软件,而是直接把目标锁定在几家本土知名软件厂商。

  当时,金蝶刚刚与建设部信息中心的下属企业北京中建互联科技发展有限公司,共同投资组建金建互联信息系统有限(北京)公司不久。金蝶建筑行业的 ERP也已在一些建筑业企业应用,并开始向全国建筑业企业推广应用。但是刘东海觉得金蝶的市场南强北弱,在北京无论是知名度还是市场开拓都不如南方做得好。

  对新中大,刘东海一开始是很感兴趣的。因为无论是项目管理还是财务管理,新中大都有不错的实践。新中大认为,成本管理是建筑施工企业项目管理中的四大要素之一。但是建筑施工行业联盟体的管理是十分困难的,只有通过电子商务才能够实现联盟体的管理,管理的重点必须“以项目管理为主线,以客户服务为宗旨”,重点实现协同设计、互动分包、成本集中监控、客户关系管理、国际化的人力资源管理、协同工作、网上互动。新中大的理念颇得建筑行业的认可。

  但是,当时新中大建筑行业解决方案采取的是C/S结构。而C/S架构无法解决地域分布广泛的难点,对于数据的集中查询和管理非常不方便。对于中建国际这样庞大和分散的组织来说,C/S不能满足需求。

       一票通过

  因此,在后期的选型中,中建国际逐渐偏向了用友NC。毕竟用友公司无论是企业规模、实力还是后续服务都能满足中建国际做好财务管理的需求,能够保证中建国际的信息化建设持续发展。而且,中建总公司和用友早就建立了长期合作的关系。从1995年起,中建总公司就和用友软件达成了战略合作,十多年间,双方已经结成非常稳固的合作关系,双方的合作硕果累累。

  中建总公司在运用了用友的财务系统和ERP系统之后,对其管理水平带来了很大的提升。比如说,在使用软件系统之前,中建总公司的预算要到次年的 6月份才能做出来,而使用信息技术之后,他们的预算在次年1月份就可以出来。中建八局是最早开始使用用友NC的,而就在中建国际实施NC之后不久,中建一局也选中了用友NC。

  这样,在中建各个公司之间就形成了很好的兼容体系。同时,用友公司对中建总公司也提供了很好的优惠价格。因此,从企业实力、产品实力、合作成熟度、集团兼容度等诸多方面考虑,中建国际选择了用友NC。

  2003年,中建国际和用友签了合同。用友公司把对软件系统的理解与对企业财务管理的深刻认识有机地结合起来,并根据中建国际项目管理的个性化需求,对软件进行量身定制。

  系统的实施重点,第一是统一财务核算平台,建立基础档案管理规范,也就是统一会计制度、统一会计科目、统一资产类别,统一各种档案编码原则,统一项目成本,项目成本要素等;第二,建立共享管理平台,建立项目集中核算体系,建立项目预算、公司预算体系,项目数据追踪查询;第三,建立个性化业务处理系统。中建国际通过OA系统做了一个电子报销,作为和财务系统数据传递的接口。

       二次开发还要唱戏

  2003年4月11日,项目正式启动。项目小组先后完成了项目标准产品培训、业务调研、方案准备、方案测试、静态和动态数据准备、最终用户培训、模拟运行、切换上线、答疑培训和客户化开发等项目。


 

回复人: request(我有问题)  信誉:100

2008/7/8 18:51:35

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令刘东海欣喜的是,中建国际在推进财务管理信息化的时候很是顺利,并没有遇到太多的阻力。在其他的建筑集团企业中,谈到企业管理透明化,可能公司领导人感觉非常重要,但是绝大多数的项目经理抵触。也许正是因为中建国际的年轻,它不是传统的建筑企业,产权比较明晰,肌体很健康,所以在推进管理信息化时,也较为顺畅。

  2003年7月,中建国际上了财务管理系统,2003年底做项目预算,2004开始做报表,2004中期上了一些合同报表,培训期间各单位把所有的数据都拿到总部来了。2004年年底跟OA做了一个连接。2005年5月27日,在中建国际和用友公司双方领导的大力支持和关心,以及双方项目组成员的辛勤努力下,项目成功通过验收。

  通过实施财务管理,中建国际实现了数据集中、核算统一,达到了最初时设定的目标。但是,刘东海还不能满足。因为,第一阶段即基本核算已经完成了,第二阶段,就要去实现项目成本管理、合并报表、预算管理和与其他管理平台实现数据交换等等。

  目前中建国际约有40多家下属企业上了这套系统,但海外很多公司还都没启用。要实现全集团统一,这个过程还是挺漫长的,还要通过一些机构的整合、升级、培训,在适当的时机将海外分公司纳入进来。还有,要实现完善的项目管理和预算成本控制还需要做二次开发。这虽然不是一件简单的事情,但是毕竟是中建国际未来将要努力发展的方向。

       (来源:支点 )


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