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主  题: 怎样对研发人员进行绩效考核?
发布日期: 2007/1/15 3:06:20 昂利万报表打印控件
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随着市场竞争的日趋激烈,现代企业对研发活动越来越重视。对研发人员实施科学、合理、公正的考核, 已成为绩效考核工作的一个重点。但是由于研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性,因而在考核实施上存在一定的难度,使得对研发人员的绩效评估、考核成为困扰企业人力资源部的一大难题。如何解决这一难题,本文对此进行初步探讨。

    一、研发人员绩效考核的原则

    研发人员是企业技术创新的土体,他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。对于研发人员的绩效考核应遵循以—厂原则:

    (一)结果考核与行为考核相结合,以结果考核为主

    对于研发人员来说,在考核中如果过于强调对行为的考核,会带来一系列的错误导向。因为如果过于强调行为,员工会更关心做事的方式,而不是做事的结果。在现实中,我们经常碰到这样的情况:一个不准时开会、从不加班加点、不注意搞好人际关系的研发人员却能够为企业设计新的工艺,为企业节省巨额资金、取得数项专利、在很有声望的杂志上发表论文、被特邀做学术报告等;另一个研发人员与他相反,行为上循规蹈矩,完全符合考核的要求,但没有什么实际的贡献。假如过于重视行为评价,后者的得分会高于前者,你觉得合理吗?当然,行为指标也是需要考虑的考核指标,但对于研发的整体业绩来说就不那么重要了。

    (二)外评与内评相结合,以外评为主

    内部评价,包括进度、预算等评估是必要的,但过分强调内部评价是很危险的,因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。内部评价作为企业内部的质量控制工具是很重要的。但是,评价的目的应该强调外评。外评非常重要,作用比较大,比如说用新工艺设计带来的收益来衡量研发的效果。

    (三)价值评估与产出评估相结合,以价值评估为主

    只对研发产出进行评估是不够的,必须对研发为企业带来的价值进行评估,即研发效果的评价。赢利性是企业的本质特征,企业不会容许研发经理只用如下指标进行考核:拟订了多少研究方案、发表了多少论文、做了多少设计、设计出了多少产品、做了多少次展示、获得了多少专利、完成了多少项目……研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。

    (四)评价系统要尽量客观

    在评价研发业绩时,数量是非常客观的指标,但是,质量和成本数据往往是十分主观的。尽管不可能用十分客观的方式测评质量,但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法是尽可能用外在的数据来评价研发业绩的质量。比如说,如果你想估计产品改进的价值,你可以请工程和制造人员来估计,而不是让研发部门经理来估计他们成绩的价值。

    二、研发人员绩效考核的流程

    考核的流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节,循环进行。

    (一)设定绩效目标

    1.目标设定原则

    设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一,导向原则。依据企业总体目标和部门目标,层层分解,设立个人目标。其二,SMART原则。即目标要具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可达到(Attainable)、相关的(Relevant)、有时间限定(Time-based)。其三,目标数量适中原则。目标不要太多,最多6—8个。

    2.目标的设定

    对研发人员来说,一般要设定业绩目标和能力发展目标,业绩目标由项目团队目标分解到个人,能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求,结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标,在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标,并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。

    (二)绩效考核指标体系的设计

    1.设计的原则

    考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略,如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品,就可以把上市时间(time to market)或产品开发周期作为首要的考核指标:如果企业的竞争策略在于低成本,则把产品成本作为首要要素。第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关,是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略,平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。

    2.指标体系

    (1)业绩指标

    企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等,对不同的研发人员,业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有:新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等;开发人员的业绩指标主要有:项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等;测试人员的业绩指标主要有:测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。

    (2)行为指标

    对于研发人员工作行为的评估,可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。

    (3)能力指标

    可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力(这项能力及以下能力适用于部门经理上的管理人员)、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。

    考核的目的不同,考核所采用的指标体系也有所区别。如果要考评研发人员过去特定—段时间的工作表现,且考核结果将用于加薪、发放奖金、红利等奖励,考评指标体系主要为业绩指标和行为指标;如果考核目的为员工前程发展,且考核结果将用于教育培训、能力开发、升迁、调动等人力资源规划与配置,考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。各指标之间的权重也因考评重点不同而相应变化。

    (三)绩效评估

    1.考核方式和方法

    对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织,由自评和上级评相结合。

    自评:就年初和年中设定的各项能力目标进行白评,由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。

    他评:由该员工的部门经理对员工的工作进行评估,主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务,按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。

    综合评分:根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权,最终得出该研发人员绩效评分,这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。

    对于考核方法,大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用,如目标管理法和行为锚定法等。

    2.考核周期

    产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作,因而对研发人员的考核周期相对来说比较长,可根据项目周期来定,但最长不超过—年。

    (四)持续沟通与绩效反馈

    研发人员可以说是企业的核心员工,对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通,了解他们的心理动态十分必要。如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时,看了一名测试工程师的报告后,严肃地批评:“你的测试报告不及格。”两个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封信,吐露了他离职的原因一仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说: “我对他的批评只是道出了实情,但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励,事情完全会是另外的样子。”可见,绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。

    沟通贯穿整个绩效考核的全过程,而不只是在某个时点、某个环节—卜交换信息,首先,在绩效目标的设定过程中,研发部门主管要与研发人员进行沟通,让员工明确部门目标,帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次,对研发人员的考核指标和标准的确定,应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论,获取考评人与被考评人的认同。然后,在绩效评估结束后,上级要把考核结果及时反馈给下级,并与下级进行沟通,以避免黑箱操作,同时有利于下级改进工作。

    (五)绩效改进指导

    绩效评价结果反馈给员工后,如果不进行绩效改进和提高的指导,这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会,帮助员工寻求解决的办法,并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划,纳入下一阶段的绩效目标中,从而进入下一轮的绩效考核循环。

    二、研发人员绩效考核的流程

    考核的流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节,循环进行。

    (一)设定绩效目标

    1.目标设定原则

    设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一,导向原则。依据企业总体目标和部门目标,层层分解,设立个人目标。其二,SMART原则。即目标要具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可达到(Attainable)、相关的(Relevant)、有时间限定(Time-based)。其三,目标数量适中原则。目标不要太多,最多6—8个。

    2.目标的设定


 

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对研发人员来说,一般要设定业绩目标和能力发展目标,业绩目标由项目团队目标分解到个人,能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求,结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标,在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标,并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。

    (二)绩效考核指标体系的设计

    1.设计的原则

    考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略,如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品,就可以把上市时间(time to market)或产品开发周期作为首要的考核指标:如果企业的竞争策略在于低成本,则把产品成本作为首要要素。第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关,是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略,平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。

    2.指标体系

    (1)业绩指标

    企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等,对不同的研发人员,业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有:新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等;开发人员的业绩指标主要有:项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等;测试人员的业绩指标主要有:测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。

    (2)行为指标

    对于研发人员工作行为的评估,可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。

    (3)能力指标

    可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力(这项能力及以下能力适用于部门经理上的管理人员)、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。

    考核的目的不同,考核所采用的指标体系也有所区别。如果要考评研发人员过去特定—段时间的工作表现,且考核结果将用于加薪、发放奖金、红利等奖励,考评指标体系主要为业绩指标和行为指标;如果考核目的为员工前程发展,且考核结果将用于教育培训、能力开发、升迁、调动等人力资源规划与配置,考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。各指标之间的权重也因考评重点不同而相应变化。


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(申请管理学硕士学位论文)
IT 行业销售人员绩效管理体系
研究与设计
培养单位: 管理学院
学科专业: 企业管理
研究生: 胡婕
指导教师: 孙泽厚教授
2 0 0 5 年1 1 月
分类号
UDC 学校代码10497
学位论文
题目IT 行业销售人员绩效管理体系研究与设计
英文Study and design on the performance management
题目system of salesmen in IT industry
研究生姓名胡婕
姓名孙泽厚职称教授学位博士
单位名称管理学院邮编430070
申请学位级别硕士学科专业名称企业管理
论文提交日期2005.10 论文答辩日期2005.11.20
学位授予单位武汉理工大学日期
答辩委员会主席程国平评阅人邓明然
程国平
2005 年11 月
指导教师
中文摘要
随着我国市场经济的不断发展和市场机制的不断完善,企业间的竞争日趋激
烈,而竞争的核心是人才的竞争,因此,人力资源管理的地位日益突出。绩效管
理是人力资源管理中的关键环节,销售人员在企业的经营中担负着重要的作用,
如何对销售人员进行有效的绩效管理,最大程度地提升销售人员的绩效,是企业
一直探索的课题。建立科学、合理、有效的绩效管理体系,能够规范销售人员的
行为,指导销售人员的行动,提高销售人员的积极性和主动性,促使其努力工作,
促进企业经营目标的实现。
本文从绩效管理理论入手,对目标绩效管理、360 度反馈绩效管理、平衡计
分卡(BSC)绩效管理和关键绩效指标(KPI)绩效管理四种应用较多的绩效管理体
系的涵义和实施方法进行了系统介绍并进行优缺点的分析。
在介绍销售人员的定义、类型和特点的基础上,结合IT 行业的行业性质,
提出IT 行业销售人员的特性。并对一个从事IT 行业的A 企业的销售人员的绩效
管理进行深入分析,阐述其销售工作的发展状况及现行的对销售人员的管理方法
的弊端,在此基础上,为A 企业的销售人员制定了一套绩效管理方案,内容包括
绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核和绩效反馈,详细阐述了每一个环节的实
施过程和操作方法,最后对绩效考核结果的应用提出了建议。
在方案的设计过程中,充分结合A 企业的现状,摒弃了仅对销售人员根据销
售量、回款额等定量指标进行考核的传统方法,对A 企业的销售人员制定了从工
作业绩、工作能力、工作态度、工作潜力四个方面内容进行考核的考核体系,对
每方面内容制定了具体的考核指标,确定了考核的形式,对考核者、考核的流程
等皆做出了清晰的规定与说明。
通过本文的探讨和分析,深入地研究了对企业销售人员的绩效管理,希望能
对销售人员的绩效管理有所裨益。
关键字:销售人员,绩效管理,绩效考核
Abstract
With rapid increasing of market economy and the bettering of the market
mechanism, the competitions between corporations are becoming shaper, and the core
of competition is human, so, the human resources functions continue to undergo
changes as it seeks to play a more important role. Performance management is the key
procedure of the human resource management, salesmen are valuable resources of
corporation, how to manage them from performance efficiently, upgrade the
salesmen’s performance most greatly, is an important field research, corporation will
try every means to design a scientific, reasonable and valuable performance
management system to make salesmen’s behaviors regularity, instruct salesmen’s
actions, motivate salesmen’s enthusiasm and innovation spirits to achieve their goals
and cultivate salesmen better performance.
The text proceeds with the performance management theory, introduces the
meanings and implement methods of object performance management, 360 feedback
performance management, BSC performance management and KPI performance
management by the numbers, and analyses their respective merits and demerits.
On the basis of introducing the definition, types and characters of the salesmen,
combines with the trait of IT industry, brings forward the identity of salesmen in IT
industry. Analysis the performance management of salesmen in A corporation which
engages in IT industry deeply, expound the status of sales work and the abuse of the
management to the salesmen, then design a performance management scheme for the
A corporation’s salesmen, the scheme includes performance plan, performance
implement and management, performance assess, the operation processes of each
procedure is explored detailedly. Finally, make suggestion to the application of the
assess result.
In the design, combines with the current situation, spurns the traditional measure
which bases on the sales quantity only, establish the assess system which assess the
salesmen from work achievement, work competence, work attitude, work potential.
Sets down the material assess index, confirm the assess form, make prescribe and
explain about assess person and assess flow.
Through a deep exploration and analysis, this dissertation investigates the
performance management for the salesmen in the enterprise. Hope all the efforts turn
out to those struggling in the business battle of survives.
Key words: salesman, performance management, performance assess
目录

武汉理工大学硕士学位论文
1
第1 章引言
1.1 课题研究的目的和意义
企业的存在从根本上说有两个主要功能:生产产品或创造服务以及将它
们销售出去。仅仅生产优质产品并不能使企业成功,产品必须出售给购买者
才能充分实现它的价值,企业才可能一步一步获得成功。美国有句名言“如
果没有人销售什么东西,就不会有任何事情发生”,充分体现了营销环节是
企业生存发展的关键环节。自从我国确立市场经济体制以来,销售与销售管
理一直是整个企业营销策略的重要组成部分,是企业生存的命脉。从某种程
度上讲,企业间的竞争就是销售策略的竞争。销售人员是企业产品实现成功
营销的关键因素,在实现产品到货币的转化中肩负着非常重要的任务,我国
企业的销售队伍和销售机构日益庞大,销售人员在企业中的地位越来越重
要,成为企业最宝贵的资源之一。如果说销售是企业的生命,那么遍布在全
国各地的销售人员则把握着企业一条条的生命线。
销售领域机会相对较多,市场对销售人员需求量大,销售人员已连续多
年被评为市场急需的十类人才之一。由于销售行业入行门槛相对较低,企业
招聘销售人员比较容易,但是招聘到优秀的销售人员却不是那么容易。因此
企业纷纷以高薪、丰厚待遇挖掘吸引优秀销售人员。但由于各种原因,销售
人员流失率高,在职的销售人员工作业绩也不尽人意。因此,如何充分调动
销售人员的工作积极性,增强销售人员的工作满意度,提高销售人员的工作
业绩,是亟待解决的问题。
绩效管理是与销售人员工作积极性、工作满意度关系最为密切的工作。
销售人员能否参与绩效目标的设定;企业制定的绩效考核指标是否合理;管
理者对绩效考核的实施、控制是否正确、公平;是否及时对销售人员的技能、
行为及绩效予以反馈,给予交流、讨论销售人员的思想、观点,计划销售人
员职业生涯发展的机会,会直接影响销售人员的积极性与满意度,而销售人
员的积极性与满意度与其工作产出直接挂钩,对企业的效益产生直接而又重
大的影响。
武汉理工大学硕士学位论文
2
绩效管理是人力资源管理的核心,是企业管理的中心环节,是推动企业
成长的“引擎”。成功实施对销售人员的绩效管理,不但可以大大激发销售
人员的工作积极性,增强销售人员的工作满意度,而且可以通过有效的目标
分解和有步骤的落实来实现既定的战略,帮助企业理顺管理流程,规范管理
手段,提升管理者的管理水平和管理效率,发现企业中存在的问题,做好人
力资源规划,增强企业的竞争优势。
所以,如何科学、合理、有效地对销售人员进行绩效管理,使管理者对
销售人员的考核与企业的整体发展和销售人员的个人利益紧密联系,保证销
售人员的努力付出与企业目标保持一致,真正发挥销售在企业生产经营中的
地位和作用,保障企业战略目标的实现,是所有企业管理者面临的一个重要
课题。建立并完善销售人员绩效管理体系,对企业营销战略的成功实施和企
业的生存、发展、成功有着非常重要的现实意义。
1.2 国内外研究现状
1.2.1 国内外发展水平
关于销售人员绩效管理体系的设计,主要观点有:
(1) Andris A. Zoltners,Prabhakant,sinha 认为评估销售队伍的工作效率,最
好的方法是:首先建立一套评估销售队伍的系统标准,然后按照这一标准对
销售部门的业绩进行评估。(Andris A. Zoltners, Prabhakant,sinha,2001)
(2) 黎敏在文献中指出,美国盖洛普管理顾问集团将销售人员分成四种个性
类型,即竞争型、成就型、自我欣赏型和服务型。要提升销售人员的业绩,
就要针对不同类型的销售人员采取不同的激励方式。(黎敏,1996)
(3) 谭晓姗认为,为了准确地考核和评估销售人员的业绩,就必须有一套行
之有效、科学实用的考核评估体系,而对销售人员的考评,最终目的是起到
奖罚分明、鼓励先进、鞭策后进、提升公司销售业绩的效果。(谭晓姗,2002)
(4) 王乃振认为,对销售人员的考评应遵循保证基本生存条件原则,考核中
激励占主导原则,软、硬指标相结合原则和考核目标的调整与持续性原则。
(王乃振,2002)
(5) 周生伟认为,应建立现代企业营销管理的激励机制,这对于营销人员来
武汉理工大学硕士学位论文
3
说尤其重要,绩效管理一般可分为四个步骤:目标设计——过程监控——实
施考查——奖励发展。(周生伟,2002)
(6) 王强认为,企业对销售人员的考核应该分为定量和定性两部分来定期考
核,定量考核包括考核销售人员的销售结果,如销售额、回款额、利润额、
市场占有率和客户数;还要考核销售人员的销售行动,如销售人员每天平均
拜访客户次数、访问的成功率、销售费用与费用率、一定时间内开发的新客
户数、一定时间内失去的老客户数和客户满意度等,企业只有拥有满意的客
户,才会有源源不断的业绩。(王强,2001)
(7) 尚阳提出了对销售人员实施“3:7"绩效考核法:既综合考核占30%,
销量考核占70%。综合考核包括运作方法、市场占有率和销售增长率等。(尚
阳,2001)
(8) 慕风丽提出了对销售人员实施目标管理,目标管理(MBO)导向的绩效管
理通过对实现企业目标的关键性指标的选择,将考评过程与管理过程相统
一,在对关键环节实施管理和控制的基础上,利用绩效管理机制充分调动销
售人员的积极性和创造力,激发营销组织的经营活力,从而实现营销组织内
管理和经营的统一。(慕风丽,2002)
(9) 张戟认为,销售考核体系除了包括销量和增长率等硬性指标外,还包括
市场铺货、网络建设、销售计划、进销存管理、费用使用等软性指标,全面
考核销售人员对市场拓展的深度。(张戟,2002)张戟提出了应建立过程导向
的销售绩效考核体系。绩效考核与企业的战略方向和规划密切相关,企业战
略要得以正确有效地执行,必须通过绩效考核来加以引导;相反,如果绩效
考核要发挥作用,就必须充分体现出战略规划的要求。具体而言,这种关联
表现在政策导向和资源支持两个方面,如果未能将绩效考核与战略规划有效
联系起来,将根本无法起到应有的效果。政策导向指企业在进行绩效考核时,
必须将考核指标纳入到企业针对销售人员的相关政策之中,重点包括:薪酬
政策、奖励政策、绩效政策、经销政策等,要让销售人员明确知道企业的总
体原则和方针。另一方面,政策导向还要转化为实实在在的资源投入,否则
绩效考核也容易流于一种形式。(张戟,2004)
综上所述,关于销售人员的绩效管理,普遍的认识是要建立好对销售人
员的考评指标体系,指标体系应包括结果与行为二者的结合。但是仅仅关注
绩效考核指标体系是不全面的,完善的绩效管理体系应该是包括绩效计划、
武汉理工大学硕士学位论文
4
绩效考核、绩效实施、绩效反馈的循环过程。
1.2.2 销售人员绩效管理存在的问题
近几年,国内企业开始建立绩效管理体系,但是大部分企业的绩效管理
体系都是人力资源部自己摸索着建立起来的,或者是经过几次培训后模仿着
建立起来的。采用这种方式建立起来的绩效管理体系存在诸多的不足,例如:
理解偏差,可能会在建立绩效管理体系中出现差错;盲目模仿,可能会使建
立起来的绩效管理体系不符合企业的实际情况;考虑不周,可能会使整个绩
效管理体系缺乏系统性;配合不力,可能会使绩效管理的各个环节成为孤立
的子系统。
2004 年对中国企业的绩效考核现状调查结果也表明,国内企业的绩效
管理体系建设还处于初级阶段,具体表现为:大部分被调查企业对绩效管理
的认识不够;在很多企业高层管理者眼里,企业绩效管理只是人力资源管理
的一项工具,对他们来说是可有可无;在很多管理者和普通员工眼里,绩效
管理只是企业拿来管理员工的工具,对他们来说是一种负担或者说是包袱;
绩效管理体系尚未完善,还存在许多需要调整的地方;管理者和员工双方对
绩效管理的满意度不高。
1.2.2.1 绩效管理在企业实际应用中存在的问题
(1) 绩效考核与绩效管理混淆
绩效考核是结果趋向的评估。最终是要考评员工为企业做了什么,是管
理的一个点的问题,即给员工打分,筹划怎样利用这个考核的分数来提高他
们的能力。而绩效管理是将组织和个人的目标联系或整合,以获得组织效率
的一种过程。是对所要达到的目标建立共同理解的过程,也是管理和开发人
的过程,使企业整体的绩效不断地进步的过程。绩效管理和绩效考核的区别
如表1-1 所示。
武汉理工大学硕士学位论文
5
表1-1 绩效管理和绩效考核的区别
绩效管理绩效考核
一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段
侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估
伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期
包括事先的沟通与承诺仅是事后的评估
但是大多数企业缺乏完整的绩效管理体系,仍停留在绩效考核阶段。简
单地把绩效考核当作绩效管理,认为绩效考核即是绩效管理,甚至以为年末
填写几张考评表就是绩效管理。忽视或者完全没有绩效计划、绩效分析、绩
效沟通、绩效改进等环节的管理活动。
(2) 对绩效管理的作用认识不足
绩效管理的作用是引导员工提升绩效水平,增加创造的价值。同时通过
绩效考核对员工的贡献进行评价和区分,作为进行价值分配的依据,这种分
配包括物质激励、培训、晋升等等。绩效管理作为人力资源管理系统中的关
键环节,绝不只是报酬的细分手段。但是很多企业只是认为考核结果是决定
员工的奖金、升迁或降职的依据,并没有认识到绩效管理的重要作用。
(3) 认为绩效管理是人力资源部门的事
绩效管理是管理者与员工之间就目标制定和如何实现目标达成共识的
过程,以及促使员工成功地实现目标的管理方法。真正的主角只能是管理者
和被管理者双方,也就是考核者和被考核者,绝不是其他部门或者其他人。
人力资源部门作为服务性的职能部门,在绩效管理中只能起到组织、支持、
服务和指导的作用,而不是绩效管理的主体。
但是很多企业的管理者没有意识到绩效管理是一个系统,绩效目标的实
现是企业目标实现的基础,每一个管理者绩效目标的实现由员工绩效目标的
实现来支持,绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部
分。管理者不愿意对下属进行考核,认为绩效管理仅仅是人力资源部门的事,
进行绩效管理是加重了自己的工作负担。
(4) 绩效管理与战略目标脱节
绩效管理是战略实施的有效工具,战略能否落地最终体现在目标能否层
层分解落实到每位员工身上,促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责
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6
任。
然而在很多企业中,各部门各成员的绩效目标不是从企业的战略目标逐
层分解得到的,而是根据各自的工作内容提出的,即是自下而上的申报,而
不是自上而下的分解。这样,绩效管理与战略目标发生了脱节现象,难以引
导所有员工趋向组织的目标。
1.2.2.2 销售人员绩效管理存在的误区
销售人员是企业营销策略重要的执行单位,工作性质与一般办公室员工
有较大的不同,在绩效管理上,同样要有所区别。企业对于销售人员的绩效
管理除了存在以上共性问题外,还存在以下问题:
(1) 考核指标设立不合理、灵活性不够
某些企业制定指标定额并没有销售人员的参与,是硬性强制分配,没有
市场依据。并且指标设立不具有灵活性。例如制定销量指标时,没有根据产
品品种的特征;各种品种的利润回报大小、周期;销售人员的经验差异;区
域市场的成熟程度,市场所处的阶段等的不同而制定不同的指标。
(2) 考核方法不科学
对销售人员的绩效考核局限于单一的销量考核,简单地将销售业绩等同
于绩效。因此,造成销售人员以销售业绩最佳作为自己的目标,仅仅注重销
量,而不管产品对客户的价值和企业的利润。仅仅用销售量来考核销售人员
的业绩是短视和急功近利的,不能真实科学反映销售人员的绩效水平,体现
企业长期绩效要求。
(3) 对绩效管理导向作用的把握存在问题
在对销售人员进行绩效管理时,不能较好把握绩效管理的导向作用。
例如,当销量指标占主要地位时,利润指标就经常会被忽视。
(4) 忽视对团队的考核
许多企业在对销售人员的考核中存在的一个明显错误是:重视个人绩效
考核,忽视团队绩效考核。使销售团队负责人对整个销售团队的业绩没有责
任,在决策时可能做“老好人”,而不能切合实际地开展工作,调动企业及
社会资源以切实增强销售团队的绩效水平。
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7
1.3 研究方法及技术路线
本论文拟采取文献方法。全文分为4 个部分,第一部分是引言。第二部
分是对绩效管理系统的介绍,在这部分中,介绍了绩效管理的几种观点及模
型;对四种主要绩效管理体系的内容、实施方法及流程、优缺点进行阐述。
第三部分,介绍销售人员的类型、特点,并分析IT 行业销售人员特点。第
四部分,以一个从事IT 行业的A 企业为例,在前三部分的基础上,在有关
理论的指导下,结合A 企业的实际,设计一个对A 企业的销售人员进行绩
效管理的方案。
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第2 章绩效管理理论
2.1 绩效管理观点综述
绩效管理并不是一个新的概念。它本身就代表着一种观念和系统,特别
是到了20 世纪80 年代后期和90 年代早期,绩效管理逐渐成为一种非常流
行的观点。但是,绩效管理的本质含义仍然比较模糊。对绩效管理的定义主
要有三种观点。
(1) 绩效管理是管理组织绩效的一种体系
这种观点认为,绩效管理由计划、改善和考查三个过程组成。绩效计划
所分析的,主要是制定组织的愿景和战略以及对绩效进行定义等活动;对绩
效改进则从过程的角度进行分析,即绩效改进包括商业过程再造、持续性过
程改进、基准化和全面质量管理等活动;绩效考查包括绩效的衡量和评估。
这种观点的核心,在于通过组织结构、技术、经营体系和程序等确定组
织战略并加以实施。尽管员工会受到技术、结构、作业系统等因素的影响,
但他们并不是该体系的核心。
(2) 绩效管理是管理员工绩效的一种体系
这种观点认为,绩效管理是一个循环过程。例如安斯沃思(Ainsworth,
1993)和史密斯(Smith,1993)提出绩效计划、绩效评估、通过交互反馈讨论
形成正确的、适用的行动的三步骤循环。奎因(Quin,1987)设想了计划、管
理和评估的三步骤过程。托林顿(Torrington,1995)和霍尔(Hall,1995)提出
的三步骤是:计划、支持和绩效考查。他们的共同点是:管理者与被管理者
应该在对员工的期望值问题上形成一致的认识;提倡员工对组织的直接投入
和参与,绩效考查应该是管理者和被管理者共同参与的活动,责任不仅仅在
于管理者,直接工作者也承担着相应的责任。此外,绩效考查应被视为一种
不断进行的活动,1 年内只进行两三次是根本没有意义的。
(3) 绩效管理是把对组织的管理和对员工的管理结合在一起的一种体系
这种观点可以看作前两者的结合。
实际上,有关绩效管理的说法不一,但思想基本相通。总结归纳,我们
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认为,绩效管理是在特定的组织环境中,与特定的组织战略、目标相联系的
对员工的绩效进行管理,同时是管理者和员工双方之间保持持续的双向沟通
来实现组织目标和员工发展的过程。
2.2 绩效管理模型
整个绩效管理体系包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四环
节。它们是相互联系的,共同推动企业实现成长发展目标。四者是一个闭环
系统,表现为一个不断强化的正反馈过程。
绩效
管理
图2-1 绩效管理模型
绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么
工作和达到什么样的绩效的过程。在绩效计划阶段,管理者和员工应该经过
充分的沟通,根据组织的经营计划与管理目标,明确员工的绩效目标,约定
员工成功的标准。
绩效实施是持续不断地进行绩效沟通,收集数据形成考核依据的过程。
绩效实施阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节,也是绩效管理循环中耗
时最长、体现管理者和员工共同完成绩效目标最为关键的一个环节。
绩效考核是管理者根据绩效计划阶段所确立的标准和绩效实施阶段收
集的数据对员工在考核期内的绩效进行评价的过程。在绩效考核阶段,管理
者应该对员工的绩效进行公正的评价,尤其是对于绩效差的员工要承担起管
理责任,给出正确的评价。
绩效反馈是管理者对员工的绩效情况进行评价后,与员工进行面谈沟通
的过程。在绩效反馈阶段,员工也参与到绩效评价中,提高了员工对绩效管
理制度的满意度,使员工清楚主管对自己工作绩效的看法。双方也可以在绩
绩效反馈
绩效实施
绩效考核
绩效计划
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效反馈中共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。
2.3 主要绩效管理体系概述
就目前国内外各组织或企业所采用的绩效管理体系而言,应用较多的有
目标绩效管理,360 度反馈绩效管理,平衡计分卡(BSC )绩效管理和关键绩
效指标(KPI )绩效管理四种。
2.3.1 目标绩效管理体系
2.3.1.1 概述
“目标管理”概念是管理大师彼得·德鲁克于1954 年在《管理的实践》
中最先提出的,德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目
标才能确定每个人的工作。他提出“每一项工作都必须为达到总目标而展
开”。目标绩效管理是指组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要,
制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标,然后层层落实,要求下
属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施,形成一个
目标体系,并把目标完成情况作为考核的依据。其目的在于结合员工的个人
目标和组织目标,改进绩效考核,形成有效的激励。
2.3.1.2 实施方法
目标绩效管理的实施步骤如图2-2 所示:
图2-2 目标绩效管理的实施步骤
在步骤1 中,要明确组织战略,根据组织战略,由上而下逐级分解组织
目标,上下级共同确定各层级绩效目标,并就如何制定并测定绩效标准达成
共识;
设定绩
效目标
步骤1
确定目标达成
的时间
步骤2
比较实际绩效水平
和绩效目标
步骤3
设定新的
绩效目标
步骤4
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在步骤2 中,确定各项绩效目标和绩效指标的重要程度,上下级就绩效
目标完成的时间期限进行沟通并确认;
在步骤3 中,执行计划,并对流程进行检查,及时发现异常的绩效水平
并分析产生的原因,上下级就绩效改进计划达成共识,讨论解决办法,制定
矫正方案,为目标修正提供反馈信息;
在步骤4 中,根据组织战略及考核结果,调整绩效目标,为新一轮绩效
循环设立绩效标准,上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共
识。如此循环进行。
2.3.1.3 优缺点
从目标绩效管理体系在企业中的实施效果看,目标绩效管理体系存在优
点与不足,具体表现如表2-1 所示:
表2-1 目标绩效管理体系的优缺点
优点缺点
利于提高易于分解和度量的目标的绩

许多目标难以制定
利于工作行为与组织整体目标一致绩效标准因员工的不同而不同
为控制提供明确的标准,提供更好的目
标评判准则
短期行为
更准确地判别什么是需要解决的问题增加管理成本
减少工作中的冲突和紊乱经常不被使用者接纳
有利于沟通不可控制因素
实用且费用低运气
有利于更好地开发人力资源
促进人才的发展和提高
使工作任务和人员安排一致
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2.3.2 360 度反馈绩效管理体系
2.3.2.1 概述
360 度反馈也称全视角反馈或多源评价,是一个组织或企业中各个级别
的、了解和熟悉被评价对象的人员,如被考核者的上级、同事、下级,服务
的内部客户和外部客户以及被考核者本人等对其绩效、重要工作能力和特定
的工作行为和技巧进行评价,通过评价获知各方面的意见,清楚自己的长处
和短处,来达到提高自己和组织绩效的目的。
2.3.2.2 实施方法
360 度反馈绩效管理的实施步骤如图2-3 所示:
图2-3 360 度反馈绩效管理的实施步骤
在步骤1 中,对于评价者的选择,无论是由被考核者自己选择还是由上
级指定,都应该得到被考核者的同意,这样才能保证被考核者对结果的认同
和接受;
在步骤2 中,对选出的评价者进行培训,提供如何对他人评估和向他人
提供反馈的训练和指导;
组建
360 度反
馈评价
队伍
步骤1
训练和
指导评
价者
步骤2
实施
360 度反
馈评价
步骤3
统计评
分数据
并报告
结果
步骤4
针对反
馈问题
制定计

步骤6
让被考核者
认识360 度
反馈评价的
目的
步骤5
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在步骤3 中,需要对具体实施过程加强监控和质量管理,如果实施过程
未能作好,则整个结果是无效的;
在步骤4 中,可以使用专门的360 度反馈评价软件;
在步骤5 中,可以采用讲座和个别辅导的方法使被考核者建立对于评价
目的及方法的可靠性的认同;特别要让被考核者体会到,360 度反馈评价结
果主要用于为管理者、员工改进工作和未来发展提供咨询建议;
在步骤6 中,针对反馈的问题制定行动计划,也可以由咨询公司协助实
施,由他们独立进行数据处理和结果报告,其优越性在于报告的结果比较客
观,并能提供通用的解决方案和发展计划指南。但是,企业的人力资源管理
部门应当尽可能在评价实施中起主导作用,因为任何企业都有自己特有的问
题,而且,企业的发展战略与关键管理者的工作息息相关,涉及到市场竞争
的策略,由多方面的专家结合评价效果会更好。
2.3.2.3 优缺点
从360 度反馈绩效管理体系在企业中的实施效果看,360 度反馈绩效管
理体系存在优点与不足,具体表现如表2-2 所示:
表2-2 360 度反馈绩效管理体系的优缺点
优点缺点
比较公平公正信息的收集处理量大,运行成本高
所获得的绩效管理信息较全面
培训工作量大且要求高
能使企业的全面质量管理得到改进对员工的素质要求高
有利于部门之间的沟通由于不同立场,易产生相互冲突的
考核结果
有利于人力资源部门根据考核结果
开展工作
有利于体现企业对员工考核的重视
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2.3.3 平衡计分卡(BSC)绩效管理体系
2.3.3.1 概述
平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具,主要从四个重要方面来
衡量企业的绩效:
财务角度:企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企
业战略的不同,在长期或短期内对于利润的要求会有所差异,但毫无疑问,
从长远角度来看,利润始终是企业所追求的最终目标。
客户角度:如何向客户提供所需的产品和服务,从而满足客户需要,提
高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面,考验企业的表现。
内部流程角度:企业是否建立合适的组织、流程、管理机制,在这些方
面存在哪些优势和不足。内部角度从以上方面着手,制定考核指标。
学习与创新角度:企业的成长与员工能力素质的提高息息相关,企业惟
有不断学习与创新,才能实现长远的发展。
2.3.3.2 实施方法
平衡计分卡(BSC )绩效管理的实施步骤如图2-4 所示:
步骤6
建立公司
的远景与
战略
将每年的
报酬奖励
制度与平
衡计分卡
挂钩
步骤1
为四类具体的目标
找出最具有意义的
业绩衡量指标
步骤3
加强企业内部沟通
与教育
步骤4
确定业绩衡量指标的具
体数字,并与公司的计划
和预算相结合
步骤5
采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略
步骤7
成立平衡计分卡小组或委
员会,并建立财务、顾客、
内部业务、学习与成长四类
具体的目标
步骤2
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图2-4 平衡计分卡(BSC )绩效管理的实施步骤
在步骤1 中,所制定的公司的远景与战略要简单明了,并对每一部门均
具有意义,使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战
略;
在步骤2 中,成立的平衡计分卡小组或委员会要负责解释公司的远景和
战略,并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标;
在步骤3 中,找出的绩效衡量指标必须有意义;
在步骤4 中,可以利用各种不同沟通渠道,例如定期或不定期的刊物、
信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标
与业绩衡量指标;
在步骤5 中,确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字,并与
公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关
系;
在步骤6 中,每年的报酬奖励制度必须与平衡记分卡挂钩;
在步骤7 中,要注意广泛收集员工意见。
2.3.3.3 优缺点
表2-3 平衡计分卡(BSC )绩效管理体系的优缺点
优点缺点
消除了单一考核指标的局限性战略目标分解费时费力
实现了内部与外部衡量之间的平衡工作量大,执行困难
克服了传统考核体系片面性、主观性对员工的素质要求高
实现了考核体系与控制体系的协调
统一
管理程序复杂,员工易产生抵触情

有利于人力资源部门根据考核结果
开展工作
不适用于个人
有利于体现企业对员工考核的重视
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2.3.4 关键绩效指标(KPI)绩效管理体系
2.3.4.1 概述
关键绩效指标(Key Performance Indicator)简称KPI,是企业宏观战略目
标决策经过层层分解产生的可操作的战术目标。是通过对组织内部某一流程
的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效
的一种目标式量化管理指标,是对企业及组织运作过程中关键成功要素的提
炼和归纳。KPI 将员工的工作与企业远景、战略与部门相连接,层层分解,
层层支持,使每一员工的个人绩效和部门绩效都与企业的整体效益直接挂
钩。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门
人员的绩效衡量指标。
2.3.4.2 实施方法
关键绩效指标(KPI )绩效管理的实施步骤如图2-5 所示:
修正修正修正反馈
图2-5 关键绩效指标(KPI )绩效管理的实施步骤
在步骤1 中,明确组织目标,由上至下逐级确认增值产品,绘制客户关
系图,为各项工作划分权重;
在步骤2 中,针对不同的工作产出确定使用的指标类型,利用SMART
原则设计考核指标,为各项考核指标划分权重;
在步骤3 中,设定基本标准与卓越标准,确定由谁来进行考核,明确如
何对各项标准进行考核;
在步骤4 中,要注意指标与标准的客观性、全面性、可操作性,提供反
馈及修正信息。
确定工作
产出
步骤1
设计考核
标准
步骤3
审核KPI
指标
步骤4
建立考核
指标
步骤2
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2.3.4.3 优缺点
表2-4 关键绩效指标(KPI )绩效管理体系的优缺点
优点缺点
避免因战略性目标本身的整体性和
沟通风险造成传递困难
必须有一套与战略实施紧密相关的
关键绩效指标保证实施
有助于各级管理者制定基于战略、支
持战略的各级目标
确定KPI 指标是一项非常复杂和专
业的工作,耗时耗力,运行成本高
有助于各级管理者意识到自身、本部
门在组织战略实现中的位置和职责
KPI 绩效管理对人员素质要求较高
有助于员工明确工作目的,了解努力
方向,提高自身绩效水平
没有提供一套完整的对操作具有具
体指导意义的指标框架体系
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第3 章IT 行业销售人员特性分析
3.1 销售人员概述
3.1.1 销售人员定义
销售是为了满足客户某些需要以说服客户购买产品、服务、理念或者其
他物品而在人与人之间进行信息沟通的过程。其目的就是通过销售人员的努
力使客户购买企业的产品或服务。销售人员,在通常情况下,是指与客户直
接有所接触,而且承担着说服客户购买企业的产品或服务的角色的员工。
3.1.2 销售人员的类型
(1) 根据销售职责分类
销售职责包括从最简单的到最复杂的所有销售活动,简单的销售活动只
需要销售人员保持现有客户并接受客户的订单,创造性的销售活动则要求销
售人员寻找潜在客户并使之成为企业的客户。麦克·默里根据销售职责把销
售人员划分为五类:
简单送货型销售人员,主要负责把客户已购买的产品发送给客户;
简单接单型销售人员,主要负责把客户的订单转交给企业的生产部门;
客户关系型销售人员,主要负责在客户中间建立起良好的声誉,使客户
满意;
技术型销售人员,主要负责向客户提供技术方面的服务,提高客户的忠
诚度;
创造型销售人员,主要负责寻找产品的潜在客户,并把他们转变为企业
的实际客户。
(2) 根据在商品流通链中的位置分类
按照销售人员在商品流通链中所处的位置分,可以将销售人员分为厂
家销售人员和商家销售人员。厂家销售人员不直接面对消费者,而是面对商
家,面对经销商,其主要工作内容是客户管理,是开发新客户和维护老客户,
规范价格,维护市场;商家销售人员则直接面对顾客,进行店面管理和现场
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管理。
3.1.3 销售人员特点
销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体,有以下明显的特点:
(1) 工作难以监督
销售人员独立开展销售工作,工作时间自由,单独行动多。管理人员无
法全面监督销售人员的行为,销售人员的工作绩效在很大程度上取决于销售
人员愿意怎样付出劳动和钻研销售,很难用公式化的硬性规定来约束销售人
员的行为,只有用科学有效的绩效考核制度作为指导销售人员从事销售活动
的指挥棒,才可能真正规范销售人员的行为,使销售人员全身心的投入到销
售工作中,提高工作效率。
(2) 工作绩效可以用具体成果显示出来
销售人员的工作绩效主要可以由工作业绩来体现,而工作业绩则一般由
销售人员在一定时期内的销售量、销售额、回款额来体现,是定量的指标,
易查易于衡量的。
(3) 工作业绩不稳定
销售人员的工作业绩受多方面因素的影响,例如社会政治环境、社会舆
论、流行趋势、季节变化、消费者心理等等都会影响客户的购买能力或购买
需求,从而影响销售人员的工作业绩,某种程度上说,销售人员的工作业绩
具有不可控性,非常不稳定。
(4) 对工作安定的需求不大
销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一方面,他们也试图
想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业生涯
有所规划。
3.2 IT 行业销售人员特点
3.2.1 IT 行业概述
IT (信息技术) 是一切以数字形式处理信息的相关技术,包括与信息的
处理、传递、采集、应用及存储、检索、显示等有关的一切技术,例如计算
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20
机技术、微电子技术、通讯技术、控制技术、感测技术、传感技术、制导技
术、光纤技术、激光技术、红外线技术、人工智能技术等。其中,计算机技
术是信息技术的核心。
IT 行业至今经历了二十多年的成长,近年来,电子信息产业已经成为
中国工业的第一支柱,IT 行业的发展越来越和中国的主流社会和主流经济
体系密切地结合在一起。从事IT 行业的企业面临着巨大机遇的同时也面临
着巨大的挑战,这挑战不仅仅是来自用户不断变化的需求,更来自供应商的
渠道扁平化的挑战。激烈的竞争使得产品、价格和服务差异化不再是IT 行
业的核心竞争力,人才成为IT 行业真正的核心竞争力。
3.2.2 IT 行业销售人员特殊性
IT 行业是典型的高新技术行业,从事IT 行业的人员是知识型员工,IT
行业的销售人员因为销售的是技术含量很高的产品,入行门槛比其他行业的
销售人员要高,不仅需要具有一般的营销知识,还需要具有计算机硬软件的
完整知识体系、专业技术知识、创新能力、学习能力、环境适应力等知识和
技能才能胜任其所在岗位的工作。
具体说来,从事IT 行业的销售人员具有以下特征:
(1) 精通营销知识和专业技术知识
作为销售人员,需要具备营销专业知识和良好的沟通能力,但是,由于
IT 行业的销售人员从事的是高科技产品的销售,技术含量高,因此,不仅
需要具备一般的销售技巧和能力,还需要掌握相关产品知识和专业知识,全
面充分地了解产品的名称、基本结构、主要构成部件、基本性能、市场价格
及市场定位,与同类竞争产品的相比,在结构、性能、价格上的不同点和优
势,产品提供的售后服务等,营销知识和专业技术知识的精通,是销售人员
自信的基础,也是销售技巧的保证。
(2) 不断地学习和更新知识
IT 行业的知识更新换代速度非常快,随着IT 技术的不断发展,IT 产品
更新换代的速度也超出了大多数人能够接受的程度,其产品的丰富,更新的
日新月异,使得一般用户在选购合适的产品时也增加了一些难度,究竟选择
哪一款产品更合适,成了困扰很多用户的问题。一方面为了了解客户对IT
产品的需求,另一方面为了让客户充分认识、了解从而购买企业的IT 产品,
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IT 行业的销售人员必须具有强烈的求知欲、刻苦钻研精神和很强的接受能
力,及时了解行业的各种信息,时刻对自己的知识进行更新,对所销售的产
品和服务了如指掌,否则难以胜任从事的销售工作。
(3) 很强的表达能力和讲授能力
由于从事的是科技含量高的产品的销售活动,对于IT 产品,功能、作
用不像别的产品一样容易理解,使用方法不是那么易于掌握,因此,为了让
客户充分认识、了解产品,掌握产品的使用方法,从而产生购买欲望,销售
人员不仅需要自己透彻掌握产品的功能、特性、使用方法,并且在向客户介
绍、推荐产品时,要能够表述清楚,以浅显易懂的语言简化专业术语,让客
户在最短的时间内掌握产品的信息。对于某些IT 产品的使用,还需要对客
户进行培训,这都需要销售人员具有很强的表达能力和讲授能力。
(4) 开拓市场的能力
IT 行业的市场上产品内容丰富,用户选择多样化,特别是对于替代性
强、品牌多IT 产品,用户可以选择使用这种IT 产品,也可以选择使用另一
种IT 产品,为了让自己所销售的IT 产品获得更大的市场,这就需要IT 行
业的销售人员能够建立广泛的人际关系,有开拓市场,把握市场的能力。
(5) 离职对企业干扰更大
由于IT 企业属于产品专业性强、人才流动性强、竞争异常激烈、产品
销售过程中需要高含量的技术支持的行业,销售人员的进入壁垒相对其他企
业的销售人员更高,企业要花费一定的时间和精力对销售人员进行技术培
训。因此,销售人员的频繁流动会给企业销售工作带来更大的干扰。
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第4 章IT 行业销售人员绩效管理体系设计
4.1 从事IT 行业的A 企业现状分析
4.1.1 A 企业简介
A 企业主要从事计算机安全技术研究、网络安全系统集成、网络安全服
务和网络管理系统集成,是一家从事网络安全、网络管理和存储备份的专业
企业,也是一家全方位的方案供应商、产品供应商和服务供应商。企业自主
开发了EC 系统、网络计费软件系统、工作站/服务器及存储器系列等主导产
品并快速推向市场,占国内18%的市场份额,成为业界领先的信息产品技术
服务提供商。
A 企业现有销售平台有政府企业事业部、电信事业部,现已形成基本覆
盖全国、功能齐全、运行高效的营销和服务网络,客户范围遍及电信、金融、
政府、教育、企业等领域。
近几年来,在网络系统、安全系统的销售和工程的实施过程中,积累了
丰富的实施和顾问咨询经验,培养了一支过硬的技术支持队伍,拥有一批专
业认证工程师,形成了自己典型的行业解决方案。
4.1.2 A 企业销售工作的发展状况
A 企业于1998 年成立,在创始之初,是一个仅有十几个人的小工作室,
员工少产品少,企业要能生存,必须找准自己的产品定位,开发自己的专业
龙头产品,以优质的产品打开市场,因此主要精力都投入于研发,企业深信
只要开发出优秀的产品,就一定能销售出去。对刚研制出的产品,是集合全
企业的力量将其推向市场,研发、销售没有明确的分工,研发人员在企业中
占主体地位,经常是完成一种产品的研发,接着就从事其销售工作。并且,
由于企业人数的限制,这个时期的销售人员多为临时外聘的员工,和A 企
业是临时雇佣关系,销售人员卖出一件产品,A 企业支付一定金额的报酬。
随着企业的发展,企业人数的增加,企业有专门的研发和销售的分工,但是
对销售人员,没有进行绩效考核,只是简单的计件提成支付销售人员的报酬。
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经过7 年的发展,A企业由仅十几个人的小企业发展成为现在拥有管理人员,
研发人员,销售人员等共300 人的知名企业,其中专业销售人员共68 名,
分为7 个自我管理小组,小组成员地位相等,自主管理,共同由销售部经理
直接管理。
4.1.3 A 企业现行的对销售人员绩效管理办法及弊端
2003 年,A 企业建立了绩效与薪酬管理制度。但是由于A 企业由没有
绩效考核意识的小企业成长起来的发展历程,对销售人员重要性的认识不
足、对绩效管理的认识不全面等原因,以及作为IT 企业也具有重研发、轻
销售的特性,A 企业制定的绩效与薪酬管理制度并不科学、完善,对销售人
员的绩效考核结果仅用于与销售人员的收入相挂钩,并且制定的绩效考核制
度中对销售人员仅仅用销售量、回款额两项进行考核,完成目标销售量得
60 分,每增加一件增加5 分,每减少一件减少5 分,完成占销售额90%的
回款额得40 分,每增加5%增加5 分,每减少5%减少5 分,考核分数为销
售量指标得分与回款额得分的总和。考核分数直接与奖金系数挂钩,决定销
售人员的收入。考核方法不够科学、考核指标不够全面,考核目的不正确,
对企业的销售工作带来了一定的负面影响。
(1) 市场分配存在矛盾
由于区域市场之间客观上存在差异,导致销售人员在提成分配上的不平
衡,形成好的市场趋之若鹜,差的市场无人问津的局面,分配市场成为一大
难题。在分配市场时,部分销售人员和销售方法部经理拉关系、套近乎,要
求自己被分配到好的市场,曾出现过被分配到差的市场的销售人员对销售部
经理施压的事件,最终影响了整个销售团队的团结。
(2) 片面追求销售量
通常,销售人员的目标是使自己的销售业绩最佳,A 企业现有的绩效
考核制度主要以销售量衡量销售人员业绩,没有辅之以客户管理、市场信息
管理等指标,在一定程度上造成部分销售人员片面追求销售量,而不管产品
对客户的价值和企业的利润,甚至为实现个人销售量肆意垄断客户信息资
源。或者为了提高销售量,利用作为一线销售人员最靠近市场和客户的优势,
向企业提供虚假市场情报,不考虑企业实际利益,劝说降低产品价格,造成
企业“短视”行为。
武汉理工大学硕士学位论文
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(3) 不利于全方位调动销售人员的积极性
回款额指标对衡量销售人员的业绩占了40%的权重,使得销售人员把主
要精力放到客户的回款额上,而不是投入到开拓市场,策划好的销售方案、
促销方案和促销政策。这种急功近利的思想容易造成销售人员的短期行为,
影响企业的长期发展。
(4) 不利于全面提高销售人员的综合素质
仅以销售量和回款额指标来考核销售人员的业绩,销售人员易形成一切
以增加销售量和回款额为中心的思想,不注重调查研究和自身学习,不注重
自身素质的提高。有些销售人员尽管素质差,却因为偶尔的机遇等原因在短
期内产生较大的销售量或有较多的回款额而得到重视,影响整个团队的士
气,长期如此导致销售团队整体素质下降。
(5) 销售人员不满意
由于A 企业仅有绩效考核,而没有绩效计划、绩效实施与管理、绩效
反馈等环节,绩效目标的制定仅仅是由管理者根据上一考核期内的销售量、
回款额确定,没有和销售人员进行沟通,征求销售人员的意见,销售人员对
下达的目标、任务存在不满情绪,直接影响销售人员的工作积极性。
(6)造成销售人员违规行为
随着市场竞争的加剧,虽然企业在产品研发以及生产制造两方面做了很
大的投入,但企业对销售人员绩效管理方法的不合理导致销售人员的销售行
为严重背离企业目标,产品销售额连年停滞不前,销售利润持续下滑,应收
账款不断增加。更为严重的是,由于销售利润的下降,销售人员收入大幅度
降低,销售人员在销售过程中的压力不断增大,又进一步加剧了销售过程中
牺牲企业利益换取个人收入的违规行为的频繁发生。而这又使得销售成本增
加侵蚀利润、合法收入降低、产生违规行为。
4.2 A 企业销售人员绩效管理体系设计方案
为了对销售人员的绩效进行客观评价,合理使用评价结果,使绩效管理
成为A 企业管理者的有效管理手段,促进销售人员工作能力的提高和工作
方法的改善,提升销售人员的绩效水平,提高销售人员的满意度,增强企业
的凝聚力,本部分内容根据对A 企业的现状分析,针对A 企业的实际情况,

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