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主  题: IT企业如何实行末位淘汰制?
发布日期: 2007/1/15 3:04:02 昂利万报表打印控件
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现在,国内许多IT企业强调管理,纷纷加大对员工的管理力度,有的企业在对员工考核时实行末位淘汰制。应该看到,国内企业人力资源管理水平普遍不高,员工素质参差不齐,对员工实行这种强势管理是必要的,也是必需的。但要注意,一些人力资源咨询专家提出,实行末位淘汰制只是企业进行员工管理的一个过渡阶段,实行真正的“以人为本”才是企业人力资源管理的根本。


末位淘汰制有其可行性



国内一家企业人力资源部经理认为,建立严格的员工竞争机制,实行末位淘汰制,能给员工以压力,能在员工之间产生竞争气氛,有利于调动员工积极性,使公司更富有朝气和活力,更好地促进企业成长。


国际著名咨询公司——德勤公司郑力子认为这种方法有其合理性,他说:“国内企业真正发展时间还不长,个别公司在管理上比较混乱,有的甚至连有关人力资源的规章制度都不健全,更谈不上建立严格的员工竞争机制。管理要讲适用不讲最佳,对于一些员工素质还不高的企业实行末位淘汰制未尝不可。这种办法可以激励员工,从而提高工作效率。”


企业建立严格的员工竞争机制,实行末位淘汰制,其实从员工管理的角度讲,是一种强势管理。国际著名人力资源顾问公司——惠悦公司高级顾问宋杨认为这种强势管理其实是一种绩效管理,而所有绩效管理都不可能是完美的。


宋杨说:“国内一些企业比较看重强势管理是有道理的,这跟员工的素质有关。现在也有许多企业强调‘以人为本’,但这样的企业必须有一种前提假设,就是员工的素质比较高,会自我激励和自我管理。而国内企业有些员工自觉性还不够高,你的管理不严格不到位,就不可能有好的效益。”


企业对员工的管理大致分为三个阶段:


第一阶段,人力成本阶段。企业认为员工是成本,缺乏对员工的尊重和信任。企业为了降低成本,多出效益,一味把员工工资压低,这种阶段是最原始的。


第二阶段,人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的,开始重视培训,重视提高员工的能力。此阶段的企业会制定各种有关员工激励的制度,出台不同的考评办法。


第三阶段,人力资本阶段。企业认识到要把人当做资产,实现资产增值。这时员工的革新能力和创造能力是最重要的。有些企业正是有了人力资本,在缺乏资金的条件下,可以从很小的规模起步,经过十几年的努力成为世界上优秀的企业。
宋杨觉得,现在国内许多企业正在从第一阶段走向第二阶段,有的还没有走到。所以,对于一些企业来讲,实行严格的员工管理,如实行末位淘汰制还是有必要的。


末位淘汰制是把“双刃剑”


从上面的分析看,企业不能不考虑自己的实际情况,一味对员工实行宽松式的管理,当然过分强调严格管理也是有弊病的。郑力子认为:“末位淘汰制已经逐渐被国外知名企业所淘汰,因为这么做会使员工感到有压力,而且心情不畅。我们知道有一家房地产开发公司采用过这种方法,结果是员工跳槽得很多。对于员工素质较高,能自觉自愿完成工作的企业不宜采用这种办法,而代之以人性化的管理方式。”


安易软件有限责任公司人力资源部经理李茹说:“末位淘汰制确实会给员工一定的压力,有压力就会有动力,一定程度上可以使公司人员实现优胜劣汰,但安易实行这种办法不太适合。我们市场人员考核指标很多,如果一个员工在考核期表现不太好的话,我们也不会马上辞退他,而是具体分析原因: 是他个人不努力,还是外部市场环境不景气。公司每个部门都有自己的考核办法,分量化和不可量化的部分,这些指标都具有可操作性和可衡量性。每次绩效考核完后都有一个评分,这个结果是为了找出员工在工作中的偏差,及时纠正。这是考核的最终目的。”


爱立信移动通信公司人力资源部张方明的看法是:“我们不太赞同末位淘汰制。我知道有一些公司就是采用这种办法来调动员工的积极性,通过给他们施压,提高工作效率。公司与公司的风格不同,我们公司提倡给员工提供宽松的环境,给他们充分的空间去发挥才能。我们在招聘时,很严格,所以能进公司的人,基本上较优秀,我们会给他们稳定的感觉,而不是终日惶恐不安。”


西门子(中国)有限公司人力资源部谢克海也有相似的观点:“我们内部不实行这种制度,并不是它不好,而是我们公司不太适合这种制度。我们尽力去开发每位员工的能力,相信他们可以做得很好。竞争意识肯定是要有的,不过希望是在大家心里,而不必通过淘汰制体现出来。”


作为一名人力资源顾问,宋杨每年都接触很多企业,他认为企业一味实行强势管理会有一些负面作用。像有的企业会给员工设置许多硬性指标,员工之间为了完成指标会靠杀价的办法来争夺同一个客户,这种内部的恶性竞争会对企业总体利益不利。
如果这种管理方式推行力度太大的话,员工就会找出保护自己的办法,比如,销售人员可以把这个月该签的单子放在下个月,他根本不会考虑这样做对企业有什么损害。
宋杨他们曾给国内一些IT公司做过咨询,发现个别公司的渠道管理比较混乱,虚报销售额现象比较普遍,这是有的员工在末位淘汰制的压力下,为了保住工作而做出的自我保护性行为。


强势管理,其实强调的是一种短期利益。宋杨提到,一家电脑公司也采用这种方式,给销售人员定指标,三个月考核一次,达到就留下,达不到就立马走人。这样的企业有可能在某一个时期内取得一定的业绩,但不利于保留优秀的人才。在这样公司工作的员工不会有长远打算,就是要在你这里挣一两年钱,学到经验找到机会就马上走人。可以想像,这种企业的凝聚力和可持续发展性会很差。


企业应该认识到,推行强势管理,不是给员工以无情的压力,而是通过一套体系,形成企业内部的文化,目的是要帮助员工提高绩效。企业和员工之间应该是帮助和被帮助的关系。如果这套考核办法出来后,员工们感到人人自危,就失去了意义。

实行末位淘汰制应注意些什么?


末位淘汰制这种强势管理方式虽然有不足之处,但对市场竞争日趋激励的今天,对管理水平还不高的企业而言,有其可行性。宋杨认为,强势管理对一些企业可能有效,如企业规模较大,管理层次较多,员工有人浮于事的现象,通过强势管理强行淘汰一些落后的员工。


当然,不管什么业绩管理,目的不是让员工流失,而是在组织的帮助下,每个员工都能完成业绩。其实每个员工的潜力是很大的,关键是怎么管理和开发。宋杨曾看到国内一家有上百家营业部的证券公司实行末位淘汰制,但只针对业务人员,被淘汰人数只有3~5人,淘汰下来的也不是让其回家,而是给换一个适合的岗位。这个企业这么做的效果是不错的,既调动了员工的积极性,又不会给整个企业形象造成什么负面影响。


德勤公司刘鹏提出,实行这种办法关键要建立一套非常科学的考评制度,每次考评的标准一定要一致。另外,新来的员工要有一个熟悉和学习的过程,对他们的考评标准不能和老员工一样。


实行强势管理,企业一定要清楚针对什么类型的人,不要一刀切,有些岗位恐怕很难实行这种管理方式,比如IT企业的研发人员、管理人员等。这些人跟销售人员不一样,他们的工作业绩很难量化,他们的工作质量和效果主要取决于个人的能力和对企业的忠诚度,企业提供给他们一些宽松的条件效果会更好。


末位淘汰制要跟目标管理连在一起,目标一定要合理。首先目标要明确,并且这个目标应该是员工通过努力可以达到的,如果你定的目标让员工感到绝无可能,就不叫目标了。目标定得过高,员工可能会感到,“你这是让我走人”,马上产生消极情绪,会做出对企业不利的事情。其次,目标应是可行、具体和清晰的。在目标已定的情况下,企业管理者一定要经常帮助员工,如提供一些资源和条件,组织培训。如果最后由于员工自身的原因做不好,员工自己就会萌生退意,自然实现了优胜劣汰。员工由于自己原因而业绩不好被淘汰,大家都会理解和接受,不会产生什么负面影响。
对于末位淘汰制的淘汰比例,宋杨认为1%~2%就可以在企业内部起到有效激励的作用。如果定的比例过高,如20%,企业在员工管理上会出现各种问题,在人才市场的形象肯定会受到负面影响。


现在,有些IT企业在引进人才上实行大进大出的政策,它们认为,每次进十个人,哪怕最后只剩两个人,只要这两个人都是优秀的人才,他们创造的效益跟招聘成本比起来也是合算的。对于这种做法,宋杨认为: “这种情况之所以发生,是因为企业没有明确的人才战略,不明白自己要用什么样的人。员工大进大出的企业,它们的人才理论是干电池理论,认为新鲜血液是干电池,企业就用你的干劲,也不管培训,用两年就马上淘汰再开始新一轮招聘。这么做的企业其实是不会长久的,很难成为百年老店。像IBM、GE这样的大企业你根本看不到这种大进大出的情况。”


一个企业确实不能是一潭死水,必须有一个流动率,宋杨认为比较理想的流动率是5%。特别要注意,这5%里面核心员工的流动率是多少,核心员工就是给企业带来80%效益的那20%的员工,就是企业不可缺少的员工。这20%的员工不走,下面的员工流动率大一点也没有关系,但核心员工的流动率超过5%,就应当引起企业的重视,一定要弄清核心员工流动的原因是什么?明白原因就可以找出决策加以补救。比尔·盖茨曾说过如果把微软最重要的20人拿走,微软将变得无关紧要。用友公司董事长王文京对每一个离开公司的研发人员都要主动谈话,对他们离开用友的原因做到心中有数。


对于知识型企业来讲,实行末位淘汰制可以先试运行一段时间,比如对销售人员的考核,通过一段时间后,最后看考核得分最高的是什么人: 是干活最多的人,还是最会做“人”的人。这套体系还要看客户的反应是什么,是否有利于团队建设。通过试运行的效果,企业再决定是否实行末位淘汰制。


末位淘汰制应是一个过渡办法


企业发展到一定阶段,还是应提倡弹性化和人性化的管理,就是尊敬员工式的管理。当然前提之一是在招聘时就选择那些认同企业文化和价值观的员工,这样来的人,企业应允许他们有一个相对较长的发展时间。如今,越是大型的国际化企业(当然也有例外),越是倾向于把员工保留的时间长一些,因为一个真正有价值的员工给企业带来的回报是长期的和巨大的。


有些管理者认为现在企业缺什么就不缺人,今天走一批,明天就可以招一大帮,这种看法就不是以人为本。中国虽然人口很多,但优秀人才很缺,你招一个司机很容易,但你要招一个优秀的IT技术人才,你能找到多少?宋杨提醒企业管理者: 对此,要有清醒的认识,优秀人才成本是很大的,企业的核心能力要靠企业的人才来体现。招一个新人的机会成本和时间成本要比留住一个员工的成本要大得多。


对于从事人力资源咨询的惠悦公司,宋杨感到,惠悦对员工是尊重和信任的。公司对员工的考核不跟个人的营业额挂钩,惠悦也是一家在美国上市的公司,也有营业额的压力,为什么不把营业额作为一个考核指标?公司是希望在员工中树立团队精神,靠整个团队的力量去赢得项目。因为惠悦相信,团队的力量永远大于个人力量之和。
惠悦的考核通常是,主管员工的一线经理平时会跟员工有许多次沟通,掌握员工的日常表现,年底根据员工能力的提高来决定员工的业绩考核指标。


宋杨提到:“惠悦对新人上的第一课,就是: 从我开始,建立信任; 我主动,主动方在我。国外的信任是这种模式,他们双方的信任度上来就是100%,如果你做一件错事,对方对你的信任度就会从100%往下降,个人之间是这样,企业之间也是这样。上级把一件事交给员工了,他就相信员工会全力以赴地完成任务,是完全信任的关系。有些中国人之间的信任度上来先是0%,然后我做一件对你好的事,信任度就会增加一点,这个过程跟国外正好相反。人和人之间缺乏信任其实会加大管理成本,降低工作效率。”

 

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